集團公司人力資源戰略決定集團人力資源不同層級職能定位，決定了集團人力資源管控模式，進而明確了需要構建與之匹配的人力資源管控體系來保障集團人力資源戰略的落地實施。
設計人力資源管控思路，需要厘清集團人力管控要點、基于要點設計人力資源治理、控制和宏觀管理體系，設計人力資源管控的制度和流程，最后落地于管理條線、業務條線、輔助條線進行完成。
一、制定集團公司人力資源戰略
集團戰略路徑確定之后，中間有一個缺口，是對路徑的支持，這個路徑的實現需要人，需要主觀能動性，需要領軍人物，需要被領導者、跟隨者，這時就要出現這個集團的人力資源戰略，是集團特性上的廣義的“選、育、用、留”。
人力資源戰略與企業經營戰略結合，能有效推進企業的調整和優化，促進企業戰略的成功實施，同時人力資源戰略對企業管控工作具有指導作用。人力資源戰略明確后可以幫助企業根據市場環境變化與人力資源管理自身的發展建立適合本企業特點的人力資源管控體系。
結合企業戰略，在此階段采用成長戰略，拓展新興產業或其它領域，同時穩定現有產業，做強做實集團公司，使集團公司成為堅強的領導核心。在這一時期，人力資源戰略的重點：第一，確保企業發展對人力資源數量和質量的要求；第二，完善培訓、考評和薪酬機制，充分調動全體員工的工作激情、提升員工素質，加速企業的發展；第三，建立規范的人力資源管控體系，使企業人力資源管控工作逐步走上制度化的軌道。
二、根據集團人力資源戰略，同時結合企業發展特點，明確此階段人力管控的特點和主要解決策略
該階段，企業人力資源管控呈現出如下主要特點：第一，企業對人力資源的數量的需求不斷增長，不但要得多，而且要得急（高能建工、通能咨詢公司等對成熟性人才的急需）；第二，企業對員工素質有更高的要求，不但要求拿來就能用，而且要求上手快；第三，對于企業的發展，需要更為規范化管理來促進企業發展。
企業人力資源管控工作的主要解決策略：第一，進行人力資源需求預測和分析，制定人力資源規劃。為應對各全資、控股公司對人力資源要求數量多，而且要得急，要求拿來即用等情況，需要各全資、控股公司對本公司人力資源管控具有一定的前瞻性，通過對各自公司人力資源規劃的深入了解，做好人力資源需求預測；第二，開展工作分析，建立崗位任職資格要求與規范化崗位工作標準，將原本模糊的用人標準紙面化、可復制化，為企業人力資源規范化管控奠定基礎；第三，與人力資源市場建立廣泛而靈活的溝通關系，集團公司和各全資、控股公司盡量做到資源共享，在條件成熟的情況下考慮嘗試通過人才獵頭公司等多種渠道甄選行業內優秀員工，隨時了解人才變動情況與人才市場信息，多渠道的獲取企業所需要的人力資源；第四，通過不斷的、多樣化的（集團層面組織、各公司層面組織）培訓，提高員工的崗位技能和素質，滿足集團和各公司的發展需要；第五，不斷完善企業人力資源管控制度，對特別是培訓制度、績效考評和薪酬激勵制度（分層級），充分調動廣大員工的工作積極性，保證企業快速發展。
三、集團公司人力資源職能定位和管控模式
（一）集團公司人力資源職能定位
集團本部人力資源部門的職能定位：“服務中心+指導中心+監督中心”，推動并服務各全資、控股公司建立與集團公司人力資源戰略與政策相匹配的人力資源管理體系，并對其核心制度的建立、運作中的重大節點進行服務、指導、管控和監督，負責政策設計、體系設計、制度框架設計、重大事項牽頭操作等。
集團本部需要建立和強化人力資源管控的功能：1、人力資源管控功能是集團實現管控的重要依托；2、人力資源管控是建設總部管理的核心要素；3、人力資源管控是集團實現戰略，創造價值的重要組成體系；4、人力資源管控是集團建立宏觀調控、協同效應的保障機制。
集團管控手段：如對各全資、控股公司的經營層面的管理人員（任免、考核、獎懲）的統一控制；對核心人員的培養（中高層管理人員的培養）等。
各全資、控股公司人力資源的職能定位：1、制度的細化、調節者；2、人力資源事務操作者；3、人力資源重大協同的促進者，按照集團公司框架制度結合各公司的實際進行制度細化，并報集團公司批準或備案。
（二）集團本部和各全資、控股公司在管控模式中需要注意相關問題：
1、明確集團本部人力資源部職能定位，和適合集團戰略發展的人力資源管控系統相適應；集團本部應根據企業戰略發展總體要求，進行戰略性的人力資源發展規劃，與各全資、控股公司共同協作打造復合型人才團隊；
2、重點建設和完善激勵機制，對各全資、控股公司核心管理人員進行有效激勵和約束，各全資、控股公司應對其公司的核心管理人員進行有效的激勵和約束；
3、建立和完善集團管控的人力資源體系環境；借助管理信息系統界定集團本部人力資源部與各全資、控股公司人力資源部門的職責、權限及角色定位；
4、集團本部和各全資、控股公司應根據各自的人力資源戰略規劃做好其職能和組織架構的改造。
（三）集團本部人力資源的獨特價值：1、從事對集團有益，但各全資、控股公司干不了、難干的事；2、從事對集團公司運作形成重要支持，但各全資、控股公司考慮不到的事；3、從事對集團高層的決策有支持的事；4、從事對各全資、控股公司高層有一定制約（比如各公司高層績效目標確定，各公司高層薪酬體系設計），但對集團整體效應有益的事。
四、集團公司人力資源管控體系的構建
集團公司的人力資源戰略決定了集團人力資源不同層級的職能定位，決定了集團人力資源的管控模式，集團公司需要構建與之匹配的人力資源管控體系保障人力資源戰略的落地實施。
（一）集團人力資源管控體系主要通過人力資源管理線、人力資源業務線、人力輔助線三條路徑進行管理：
1、人力資源管理線：集團公司對各全資、控股公司從人力發展戰略管控、人力資源規劃管控、人力資源組織管控、人力資源制度管控、人力資源文化管控等方面進行人力資源管理線管控；
2、人力資源業務線：通過招聘與配置管控（應屆生招聘管理）、培訓與發展管控（核心管理人員、各公司管理通用課程培訓和核心人才培養等）、薪酬與福利管控（集團本部人員薪酬、各全資、控股公司高管人員薪酬管理等）、績效管控、員工關系與管控等方面對人力資源業務線進行管控；
3、人力資源輔助線：通過人力資源信息管控、溝通機制、人力資源設計監察等進行管控。
（二）主要體系的建立：
1、招聘體系：主要通過校園招聘和社會招聘進行人才的甑選。有計劃地每年通過校園招聘甑選人才，然后通過應屆生的培訓體系將這些缺少工作經驗和社會經驗的員工迅速企業化，迅速適應工作環境，融入公司的體系。同時各全資、控股公司應通過嚴格的招聘體系保證人才的質量，社會招聘不僅看重員工的職業技能、工作經歷，也要看重員工的綜合素質，是否符合高能集團的文化的價值；
2、培訓和培養體系：根據總體發展戰略，分層次的培訓體系來對不同層次、不同崗位的人進行針對性能力提升，推動和組織公司的培訓體系的建設；加強集團公司中層管理人員、優秀骨干管理人員的培養教育，形成培訓標準化成果，旨在打造集團公司成為一個學習型組織；加強人才培養，多途徑多渠道培養、發現人才，發揮自身教育培訓的主要作用和項目培養人才的作用；
3、績效考核體系：建立以業績、能力為導向的競爭淘汰機制，實現優勝劣汰；建立具有較強激勵約束機制的績效管理體系：一是建立自上而下的責任制考核體系，以年度經營目標為基礎，通過業務預算，將經營目標層層分解，確保各各全資、控股公司目標與集團公司總體目標有效銜接，確保各全資、控股公司與集團公司戰略目標的協調一致；二是建立層層傳遞的硬約束指標體系，增強各層級成本費用控制意識和市場開拓意識，將考核的壓力轉化成改善經營業績的動力；三是建立有效的激勵機制，有效調動全員的工作積極性，將各經營層的業績考核與收入分配掛鉤，并及時嚴格兌現，拉大不同業績人員的薪酬差距，繼續保持薪酬能高能低的工作機制。
4、薪酬福利體系：大力推進薪酬體系的規范與改革，加大對優秀關鍵人才的薪酬激勵力度，建立與市場接軌的多種靈活薪酬制度，健全各類員工的社會保險，完善福利制度；聚焦成長，建立健全職業發展體系，調整機制，圍繞激發人的活力，營造講業績比貢獻氛圍，實現薪酬能升能降、干部能上能下、量才錄用、人員能進能出，實現員工多通道晉升和薪酬增長的運行機制。
五、集團人力資源管控的保障體系
（一）集團的文化建設；
（二）集團資源信息化平臺搭建；
（三）集團多層次制度與流程管控的建立。
綜上，集團人力資源管控需要從治理、控制、宏觀管理三個維度去思考管控的核心要素——在治理層面，包含組織建設等；在控制層面，包含集團薪酬體系、集團戰略績效考核體系、招聘體系、培訓體系建設等；在宏觀管理層面，包含人力資源規劃、人才梯隊建設（核心人才的培養）等。同時，集團人力資源管控體系的順利落地實施，離不開人力資源管控的保障體系的構建，這其中包含了企業文化構建、信息化建設、內部的制度安排和流程梳理。
（集團本部 孟靜）
